Uno stile di management che si concentra sulla riduzione degli sprechi fino alla loro completa eliminazione. Potrebbe essere riassunto così in poche parole il concetto di lean thinking, il pensiero snello, un approccio alla guida aziendale che rende i processi più flessibili e in grado di adattarsi meglio ai cambiamenti del contesto in cui l’impresa opera.

Lean thinking: definizione e significato

La definizione di lean thinking è tutta contenuta nel nome, in due parole. “Lean” significa “snello”, “thinking” è il “pensare”: “pensare snello” è una filosofia da cui nascono strategie operative che racchiudono a loro volta teorie organizzative e un approccio pratico orientati all’abbattimento degli sprechi di ogni genere per generare nuova efficienza. La produzione snella si sviluppa con un minore sforzo umano, un minore investimento di capitali, meno strutture e tempistiche ridotte. Nato dal mondo automotive, lo stile del lean thinking oggi viene applicato universalmente nei settori ed ambiti più diversi, dalle vendite al dettaglio alla grande distribuzione, dalla sanità all’edilizia, dai servizi finanziari alla pubblica amministrazione.

Approccio e strumenti del lean thinking

Il “pensare snello” si basa su importanti concetti in grado di trasformare la cultura e il modo di operare in azienda. C’è una forte attenzione al cliente e al valore che il cliente si attende, il riconoscimento di tutte le attività che impiegano risorse ed energia che non creano valore né per l’azienda né per il cliente, il continuo miglioramento dei processi, con tutto il personale, dai manager agli operatori, che devono partecipare ai miglioramenti condividendo obiettivi e definitivi. Un classico esempio di produzione snella risultato di lean thinking è rappresentato dal sistema di produzione della Toyota, noto anche come Toyotismo, che nella seconda metà del secolo scorso fu alternativo alla produzione di massa sviluppata da Henry Ford. L’idea prevalente è quella di produrre di più con meno risorse aumentando in maniera rilevante la produttività della fabbrica.

Il concetto di lean thinking si è diffuso a partire dal 1990 dopo la pubblicazione del libro “La macchina che ha cambiato il mondo”, scritto dagli studiosi James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos, una pubblicazione che riprendeva il termine di “produzione snella” introdotto da John Krafcik in un celebre articolo del 1988 intitolato “Il trionfo del sistema della produzione snella”. Gli strumenti e le metodologie per mettere in pratica il lean thinking sono molteplici. Tra i principali vanno indicati:

• la metodologia 5S, che prende spunto da 5 parole giapponesi, ideata per migliorare standard di lavoro e performance operative (Seiri-separare, Seiton-riordinare, Seiso-pulire, Seiketsu-sistematizzare, Shitsuke-diffondere);
• la gestione a vista dei materiali (come avviene nei supermarket);
• la metodologia SMED (Single Minute Exchange of Die), utilizzata per la riduzione dei metodi di cambio di produzione),
• l’Autonomous Maintenance (automanutenzione);
• il ciclo di Deming (noto anche come ciclo PDCA, da Plam-Do-Check-Act, ovvero Pianificare-Fare-Verificare-Agire), metodo in quattro fasi ideato per il miglioramento continuo dei processi;
• il CEDAC (Cause Effect Diagram with Additional Cards, ovvero Diagramma causa-effetto con aggiunta di cartellini), elaborato per affrontare gli sprechi in azienda;
• l’SPC (Statistical Process Control, il Controllo Statistico di Processo), che attraverso l’applicazione di un modello matematico consente di contenere l’esito di un processo in specifici limiti.

I risultati del lean thinking

I risultati di una metodologia e strategia di lean thinking sono notevoli perché aiutano a ottenere il massimo dalla propria azienda e dalle sue risorse umane e tecniche. Una riduzione degli sprechi in ogni ambito (dalla catena di fornitura al marketing, dalla gestione dei flussi finanziari a quella delle attività produttive) conduce a una maggiore efficienza ed efficacia qualitativa e quantitativa. Viene liberato spazio fisico in azienda, prodotti e servizi vengono realizzati e offerti con maggiore rapidità, aumenta la qualità sia dell’output che dei processi (misurabili ad esempio con sistemi di controllo di gestione), si riducono i tempi di consegna, si registrano maggiore coinvolgimento e autonomia del personale: grazie a una direzione chiara i dipendenti e collaboratori sanno quali sono i loro compiti, come migliorarli e si impegnano di più per farlo.

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